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（本文作者：中国医院杂志社 邓雨珍）
几个月前，我在编辑煤炭总医院院长王明晓撰写的《“霍桑试验”和‘鲇鱼效应”对医院管理的启示和指导》的论文时，受到了很大启发。“霍桑试验”讲的是以管理者通过和员工沟通的方式调动劳动积极性，而“鲇鱼效应”则是通过引进人才对现有人才施以影响，使其良性竞争的方法调动积极性，两者方法不同，但均可激活人力资源管理。王院长把几十年前的“霍桑试验”的人际关系管理理论和“鲇鱼效应”的激活用人机制的原理，成功地应用于今天的医院人力资源管理上，激活了医院的各项工作，这无疑是使得煤炭总医院近年来迅速发展的重要原因之一。
成功的医院管理 在于管理理念的创新
有人说，行业医院是“一流设备、二流技术、三流机制”。多年来，煤炭总医院也有着计划经济色彩浓厚的行业医院的通病。王明晓出任煤炭总医院院长之后，最大的感受是行业医院被推向市场后，参与竞争的最大障碍就是机制、品牌和技术。他认为要排除障碍，就得引进“外力”盘活医院内部的人力、物力和财力。他大胆地提出与民营医院“英智”眼科合作，建立眼科中心，目的是引进民营医院的工作机制和管理模式，以冲击煤炭总医院的低效率。结果，煤炭总医院工作人员对病人冷淡、不热情的现象一下子改观了，职工的积极性很快被调动了起来。“英智”眼科来了以后，教他们的医务人员见了病人要站起来，说这是服务的起码礼仪；在职工的分配上，把过去的科室核算改成用综合目标责任制对工作量进行量化和考核，把科室和个人的贡献和所得挂钩，医务人员的积极性起来了，医院的各项工作也都被激活了。后来尽管由于国家政策的原因中断了和英智医院的合作，但这种机制却留了下来。经过几年的努力，一个在原始状态徘徊的医院硬是迈入了北京市先进医院的行列。
王明晓院长借用“外力”的形式还有“资源型合作”和“品牌合作”。比如，煤炭总医院曾经与北京大学第一医院心脏中心合作，煤炭总医院闲置的床位与北大第一医院共用，两家医院的专家共享，收到可观的社会效益和经济效益，这是“资源型合作”。另外，该院与北京协和医院合作，实行双向查房制度，使北京协和医院不少著名医学专家走进了煤炭总医院的病房、教室，煤炭总医院的医生、护士到北京协和医院查房连带进修，大大提升了煤炭总医院的技术品牌，这就是“品牌合作”。先后聘请国外知名专家海策尔教授和翁渝国教授、国内知名心脏专家胡大一教授分别兼任医院心脏中心主任，这种名人效应不仅很快扩大了医院知名度，而且迅速提高了医院重点学科的水平。王明晓借用“外力”四面开花，各不相同的联合、合作，弥补了煤炭总医院某些方面的不足，激活了医院的人、财、物。他说，“这是现代化资本运作中的要件，管理者要掌握”。
过去，煤炭总医院也和其他行业医院一样，有过人才流失的痛苦，但是，经过了人才流失的“阵痛”后，如今又迎来了人才“回流”的喜悦。原先从医院出走的要回“娘家”，更有不少外单位的人才相中了煤炭总医院这个“婆家”。煤炭总医院招聘人才的启事一登出，全国各地竞有480名教授级医生报名应聘。一个个身怀绝技的学科带头人被引进医院，还有慕名而来的博士们也要挤进煤炭总医院的大门。王明晓院长说：“人才流动是个大趋势，医院管理者要做的是让人才在你这里看到希望。”这些年来，煤炭总医院就是为职工们提供事业发展的舞台，让每一个人都能施展各自的才华。在这里，一批批医生被送进大牌医院进修，一批批护士被送到香港学习，一个个有能力的人被破格提拔。为了整合人力资源，医院还把本院退休的20 多名专家请回来，在医院这个大舞台上发挥他们的一技之长，同时也起到传、帮、带的作用。从那以后，医院的面貌发生了质的变化，职工们的经济和生活水平也随之提升了。两年前，医院内科一位副主任医师离开医院到一家公司工作，虽然收入很高，但总觉得自己的专业是医疗，现在他看到医院非常重视人才，认识到在医院工作才有自己的希望。他主动找到院长、要求回医院工作。过去，从医院里出去读研究生的几乎没有回来的，现在，已有两名在读生到医院“预约”了岗位。如今，煤炭总医院已改变了过去坐等医学院校毕业生上门求职的做法，医院主动走出去，去挑选自己需要的人才。20** 年被他们相中的就有20 多名。面对医疗服务市场的开放和企业医院的重组，一个医院的院长如果按照以往的“常规打法”的管理模式已行不通了，“跟着感觉走”的管理也不灵了。王明晓院长的观点是：用现代管理科学取代经验管理势在必行。他利用自己在mba 学到的理论，结合20 年在医院管理岗位上的实践经验，把现代化的管理科学和管理理念融入到现代医院管理之中，使得医院有了突飞猛进的发展。煤炭总医院近年来取得的成绩，正是验证了王明晓院长的这个观点。服务从细节着手 方便患者举措多
近年来，煤炭总医院认真贯彻落实卫生部开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年活动的各项要求，针对管理年提出的改进服务流程，改善就医环境，方便患者就医的工作目标和重点要求，王明晓院长带领全院职工，从优化服务细节着手，改进服务方式、出台服务举措，提高服务效果，为缓解群众看病难、看病贵作出了很大努力。该院在医院管理年活动实施方案中明确提出：管理年活动的重点要强化两种意识，即强化服务意识，方便患者就医；强化质量意识，夯实基础医疗质量；突出三项重点，即强化医疗质量管理，保障医疗安全；控制医药费用上涨，减轻百姓负担；简化医疗服务流程，方便患者就医，切实让老百姓看到、感受到实实在在的好处，让广大患者受益，让人民群众满意。
www.jiaoyu880.com 作为公立医疗机构，多年来，煤炭总医院坚持为人民服务的办院宗旨，始终把坚持社会效益放在首位。增强服务意识，优化服务流程，改进服务方式，出台服务举措，为患者提供技术先进、服务到位、环境温馨、设备精良的高品质医疗服务，努力形成独具特色的医疗服务体系和服务品牌。在坚持开辟抢救生命绿色通道、连续8年坚持为门诊空腹抽血患者提供免费早餐等做法的基础上，积极挖掘现有潜力，延伸服务内涵，20**年以来，在推进就医流程便捷化、环境温馨化、服务人性化方面，医院做足做细文章：一是从20** 年2 月21 日起，推出全年无节假日门诊新的服务举措，改变了以往大医院双休日以及国家法定节假日实行半日门诊的惯例，大大方便了患者就医，深受患者欢迎和肯定；二是开设下午专家门诊，满足患者下午就诊要求；三是实行医院院领导参与一线总值班和职能处室主任门诊代班制度，院领导*前指挥，发现问题及时解决，并接待患者投诉，加强了医患沟通；四是投资近100 万元对所有病床进行了更新；五是挂号、收费、药剂等窗口在高峰时段加开窗口，以进一步减少患者排队现象；六是影像科实行平片半小时可取，检验科实行生化项目当天出报告等，缩短了患者等候时间；七是在门诊大厅安置了自动提款机、售货机和缴费机；八是在门诊卫生间添加卫生纸，增设残疾人专用卫生设施，在咨询台和急诊增设轮椅，在儿科增设婴儿推车，以进一步方便患者；九是膳食科配餐员到病床前了解患者需求，以更加适合患者口味。
为切实解决群众“看病难、看病贵”问题，医院积极探索有效途径，从降低医疗费用入手，采取多种举措，加强医保管理和物价管理，减轻病人经济负担：一是，每月对医保费用实施监控，根据医保管理百分制考核标准，量化医保管理的考核指标，加强日常考核力度，有效控制费用的增长；二是，加大医保政策的培训力度，成立了由主管院长负责、各相关科室负责人参加的物价管理委员会，建立了专、兼职物价员队伍；三是进一步规范了收费名称及收费标准，严格执行物价政策，制定了《明细清单复核制度》，定期对科室医疗收费情况进行自查；四是坚持合理施治，诚信服务，公示了医疗服务收费项目和收费标准，建立了医疗服务费用查询制度。医院严格执行北京市医疗收费价格政策，以明显低于北京市三级医院收费平均水平的业绩，连续六年受到北京市医保中心的嘉奖。
为了进一步强化以病人为中心，创建和谐医患关系、和谐医院， 20**年初, 煤炭总医院在各科室开展了“我还能为患者做什么？”的大讨论，得到全院职工的积极响应。大家纷纷表示：要从自身找原因，从我做起，不埋怨，不推卸责任，规范行为，排解百姓困扰，为创建和谐医患关系、和谐医院、和谐社会做出贡献，树立良好的社会形象。强化服务理念，对患者要做到四多四少：即多一份微笑，少一点冷淡；多一些耐心，少一点急躁；多一些解释，少一些抱怨；多一份关爱，少一点冷漠。就如何转变服务理念、优化服务流程、改善就诊环境、减轻患者负担、保障医疗安全等，各科室都提出并出台了新举措，使服务患者的理念进一步强化。与此同时，医院还进一步完善了医患沟通制度、投诉处理制度和病人满意度问卷调查制度，重视病人的知情同意和选择权利，认真执行了各种知情同意告知和一日清单制度，及时受理和处理病人投诉，定期收集病人对医院服务的意见，进行病人满意度调查，在构建和谐的医患关系方面做出了积极有效的努力，每月的患者满意度始终保持在95%以上。要使病人持续满意，还必须使职工满意，医院对职工满意度进行了调查，了解到职工对夜班费和临床一线员工奖金分配有意见，院领导立即采纳意见，提高了夜班费和临床一线的奖金，赢得了职工的好评。在全院职工共同努力下，自20**年以来，医院工作量及收入每年以20% 以上的速度增加，各项指标均创建院以来最好水平，20**年，医院被评为“首都公共卫生文明单位”、“首都文明单位”、“北京市卫生单位先进集体”，荣获“中央国家机关文明单位十连冠”称号。
支援社区 力求实效
作为大型综合医院，煤炭总医院深刻认识到：积极支援社区卫生服务，既是党中央、国务院和各级政府对大型医院的要求，也是大型医院发展的需要。为此，20**年医院积极响应政府关于强化社区医疗服务工作的号召，把对口支援社区卫生工作与开展医院管理年结合起来，并将其作为贯彻落实20**年“两会”提出的强化社区医疗服务工作、坚持公立医院公益性的重要举措之一。医院成立了以王明晓院长为首的社区医疗服务工作领导小组，制定了工作实施细则，主动与周边的左家庄、柳芳、太阳宫、东风社区卫生服务中心联系，并签订对口支援协议。20** 年3 月，煤炭总医院与北京市朝阳区卫生局共同在石佛营社区举行煤炭总医院对口支援社区卫生服务启动仪式。医院选派了内科、外科、中医科、妇科、b 超、放射及护理七位专家，组成专家团队，采取走出医院、长期固定在北京市城乡结合部石佛营社区坐诊服务的方式，在朝阳区率先实行对口支援社区医疗工作，受到市、区政府及卫生局的肯定和表扬。此外，医院每天安排班车接社区患者来院诊治，极大地方便了社区居民。专家们深入到各村居委会，宣传健康知识，举办健康知识讲座，进行形式多样的健康教育和咨询、义诊活动等达18 场次，500 余名社区居民从中受益。自20**年4月至今，专家们已在社区接诊3074 余人次；转诊社区患者20 余人次。此外，社区患者看病，单处方值平均71.43元，较上年同期下降22%；每月平均门诊病人量增加1000人次，门诊就诊量增加25%,使社区群众不出家门就享受三级医院专家的医疗服务，形成“小病在社区、大病到医院、康复回社区”的良好医疗服务格局。不仅缓解了社区百姓看病难的问题，还拓展了医院医疗服务半径，扩大了业务覆盖人群。20**年6月的一天，一孕妇临产，“999”急救医生至产妇家中仍不能解决胎盘娩出的问题，产妇随时有大出血危及生命的可能。煤炭总医院下社区的妇产科专家线小英主任医师得知后，凭借多年丰富的临床经验，克服环境简陋、器械缺乏、药物短缺、产程过长等不良状况，迅速、顺利地帮助产妇娩出胎盘，确保了产妇的生命安全。事后，产妇家属感谢地说“大医院专家到社区是我们百姓的福气！” 当前，该院正进一步发挥医院的资源优势，全力做好对口支援的各项工作。医院组织了对口支援的4 个社区卫生服务中心院长座谈会，对存在的问题进行研究，有针对性地加以解决。20**年5月，王明晓院长以院长和朝阳区人大代表的双重身份，对东风社区卫生服务中心进行了明察暗访，详细了解患者和社区医院的需求，并及时向区卫生局反馈。在区卫生局的支持下，解决了工作存在的双向转诊和专家门诊范围等问题，使对口支援社区卫生工作进一步落到实处，为社区卫生服务的发展做出了积极贡献。煤炭总医院对社区实行定专家、定地点、定时间的三定模式，受到北京市政府的肯定。
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