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汽车产业的“广本模式”研究
【内容提要】 加入wto后，在政府逐步取消对汽车行业保护政策的情况下，如何寻找一条既符合我国的市场状况，又符合我国的资金技术水平的发展道路，无疑是摆在我国汽车企业面前一个关乎生存和发展的根本性问题。
本文选取近年在国内汽车市场表现出色的广州本田汽车有限公司为样本，对其成长历程、经营战略、决策取向及其伴生的相关问题（以下概括为“广本模式”）进行了长达一年的实地调查。在取得大量第一手资料的情况下，结合经济学、管理学和市场学的原理，运用案例分析法从公司治理结构、投资决策、市场切入、产量产品线扩张、营销服务、品牌运作和公关策划等角度全面地调查分析了广州本田怎样建厂、怎样扩张、怎样选车型、怎样造车、怎样卖车、怎样卖服务等一系列问题。通过对“广本模式”全方位的剖析和横向纵向上的对比，总结“广本模式”的先进性、科学性和独特性以及模式自身由于系统内制约而存在的缺陷。
【关键词】 广本模式 策略探优 发展隐忧
序言
为什么要对“广本模式”进行调查研究
◆本文的调研背景
◆本文的调研目标和意义
（一）、本文的调研背景
1、我国加入世界贸易组织（wto）
20**年12月11日，我国正式入世。来自对外经济贸易合作部的入世相关法律文件--《中国加入工作组报告书》、《中国加入议定书》及其附件等内容显示，到20**年7月，我国进口汽车的整体关税将降为25%。根据20**年关税税则，我国进口汽车税率平均每年降低10%，反映到价格上的降低幅度为每年3%左右；同时，影响进口汽车价格的另一重要因素——进口配额和许可证也将在20**年1月1日止全部取消。
随着入世协议的逐步落实，进口汽车价格将会出现较大幅度的下调。以奔驰c200为例：其在20**年12月的报价为64万人民币，随着关税的下降和许可证制度及配额的取消，20**年7月1日后该款车的价格将跌到28.7万人民币左右，比目前同级别排量的国产轿车帕萨特1.8t自动档还要便宜近一万。
所以，入世后我国汽车企业将面临前所未有的冲击和挑战。
2、汽车消费市场开始初步启动
从发展阶段角度分析，我国汽车行业正由导入期向成长期过渡，汽车消费在近两年迅速成为社会经济的新热点。20**年我国汽车业产销量双双突破历史纪录，分别达到325.13万辆和324.81万辆，与上一年相比增长高达38.49%和36.65%；其中国产轿车产销量分别达109万辆和112.6万辆，同比增长55%和56%；进口轿车7.48万辆，同比增长69.71%。据国家信息中心经济咨询中心预测，20**年全国轿车需求量将达到145万辆，同比继续增长26.4%。另据中国汽车销售行业协会公布的统计数据显示：“换车”即二次购车占新车销售的比重正由1999年的4.6%上升为20**年的13.9%，大规模的换车高峰即将到来。
参照国际通行的判断汽车普及程度的r值计算法（注：r值＝汽车价格/人均gdp），我国目前的r值约为10左右。随着汽车价格的下降和人均gdp的上升，r值将会出现不断下降的趋势。专家预计，到20**年我国举办北京奥运会时，r值将会降到3以下，与国际轿车普及标准基本接近，届时中国的轿车普及化运动将大规模展开。
但另一方面，我国的汽车消费环境亟待改善。根据国家统计局公布的《20**年居民收入与消费结构研究》显示，目前制约居民购车的主要因素有：车价过高、日常使用费用过高、城市规划观念长期滞后造成“有车难行、有车难泊”、消费信贷滞后、地方保护主义及对低排量轿车的限行政策等，其中表现最突出的是轿车使用费用过高。以广州为例，一辆1.3升手动档轿车一年的费用包括车船使用费、养路费、保险费、年审费、车检费、城市增容费、交通管理费、油料费、停车费、过路过桥费、易损零配件费用、第三年起二级保养费用等17项，共计2.019万左右，如果再加上轿车每年的折旧费和其他名目的“搭车收费”，这个数字将上升到3万以上①。而对汽车消费环境的治理程度将直接决定我国庞大的居民购车需求能否有效地释放。
3、汽车行业繁荣背后潜伏危机
长期以来，汽车行业在我国一直属于暴利行业。与国际汽车行业平均利润率3—5%相比，我国汽车行业平均利润率长期高达20－45%。根据原国家计委公布的最新数据显示，20**年我国汽车行业实现销售收入1515亿元，比上年增长30.8%，实现利润431亿元，比上年增长60.94%。20**年我国汽车行业平均利润率为28.45%，比同时期的制造行业平均利润率（10.6%）高出近18个百分点。中国汽车行业的高利润率由此可窥一斑。
20**年5月开始，我国汽车生产管理正式由“目录制”改为“公告制”，国家对汽车行业的限制进一步放开。随着政策门槛的降低，在高利润率驱使下各种资本争先涌入汽车行业。据不完全统计，20**年5月－20**年4月全国至少有23个省市上马了轿车（含微型车）生产线项目。上海杰士达要造“美鹿”，珠海公牛打造“宝来喜登”，华晨力推“中华”，青岛颐中、东莞金星重工、深圳雷天动力，重庆力帆和隆鑫②等都在筹备造车，甚至连广东美的、宁波波导这样的家电通讯类企业也在寻求进入汽车行业的机会。
与各地如火如荼的汽车投资热形成鲜明对比的是，20**年106家国家定点汽车厂中有25家产量下降，21家为零产量，5家产量增长在10%以下。全行业包括零配件制造在内的4770家企业中亏损企业达1055家，占总数的1/4以上。这说明，即使在去年大牛市的“繁荣”背后，也有一大批已投产的汽车企业存在着较大的经营困难。同时，我国汽车业“散乱差”、重复投资的恶果还没有得到彻底解决。目前国家定点汽车厂的生产能力已达到470万辆，其中轿车205万辆，而20**年全行业实际产量才325.12万辆，其中轿车109万辆。如此算来，整个中国汽车行业近30%的生产能力，其中轿车近46.8%的生产能力放空。对此国际著名投资银行高盛集团在20**年3月27日发表的《全球汽车业评估·中国篇》报告中警告说，随着20**年中国汽车行业轿车总产量将达到690万辆（进口轿车不计入），而整个20**年的轿车销量难以超过220万辆，中国汽车行业产能过剩的形势在两年后将变得更加严峻。
（二）、 本文的调研目标和意义
广州本田在短短几年中就走出了一条极为成功的发展道路，其生产经营模式的构建也已基本成型。可以说，对广州本田的经营战略进行调查和研究，并从理论上概括“广本模式”，对国内其它汽车企业的发展都有着十分显著的参考和借鉴意义。然而国内理论界尤其是汽车行业专门研究机构对广州本田这样一家表现优异的汽车企业缺乏系统的剖析和总结，相关文章和报道也只是情节上的描述。这样企业界对可参考经验思路的缺失同理论界对已有成功案例未及时加以分析总结之间就形成了一个空白。本文旨在通过调研填补国内理论界在汽车行业深度个案分析上的这个空白，并期望为加入wto后中国汽车业如何抓住发展机遇，迎接竞争挑战提供一个有益的探索和可资借鉴的思路。
对“广本模式”进行调研和总结，一方面可以在我国汽车工业加速发展的大背景下，为国内已建、在建、待建的汽车项目提供理论上的参考思路和发展方向；另一方面也可以为加入wto后我国国产汽车业和其他产业实现整体突围提供优化建议和借鉴模式。
正文共分4个部分：第一部分为“ 广本模式”之缘起略述；第二部分为“广本模式”之策略探优；第三部分为“广本模式”之发展隐忧；第四部分为“广本模式”之启示与借鉴。
一、“广本模式”之缘起略述
“广本模式”是指中日合资组建的广州本田汽车有限公司独特的成长历程、经营战略、决策取向及其伴生的相关问题的理论概括与称谓。
广州本田汽车有限公司（以下简称“广本”）已是当前中国汽车行业中一家不容小看的企业，但在刚开始的时候，大家都不太注意这家在原广州标致汽车有限公司（以下简称“广标”）失败的盘子上筹建起来的企业。
原广标成立于1985年9月，共有5个股东，从其股权结构图可以看出，作为这次合资的真正主角——法国标致汽车公司（以下简称“法标”）扮演的角色一直比较尴尬：股权份额比上不足，比下却仅有小余。这使得法国标致在利益分配和经营决策上缺乏支配权，从而很大程度地影响了法标在广标项目上的经营热情和力度。同时法国标致和广州汽车集团公司（以下简称“广汽集团”）在车型换代和技术引进上出现较大的战略分歧，广标在引进当时欧洲70年代水平的技术和车型之后，一直没能进行更新换代，这直接导致了广标主要产品标致504、505销售的长期低迷。另一方面，广标在全盘引进国外技术工艺后，重生产轻研制，重引进轻开发创新，导致技术装备上陷入“越依赖外方就越没自主研发能力，越没自主研发能力就越依赖外方”的恶性循环。广标从1994年开始连年亏损，到1997年累计亏损已达29亿人民币之巨，而其当时的资产总值仅为28亿人民币。日渐疲乏的广标终于走到尽头，1997年3月，法国标致以一法郎的价格将所持的全部股份转予广汽集团后撤出广标，合资项目宣告失败。
广标项目的失败给当时的中国汽车业造成了很大的震动。车型技术落伍且缺乏及时更新和合资外方的低调经营以及中外双方经营理念上的巨大差异是广标项目失败的主要原因。广汽集团吸取教训，在寻找新的合作伙伴时也变得更加谨慎和理智。所以当日本本田有意介入时，广汽集团一方面在股权上以当时政策允许的50%的外方最大持股限度来充分调动对方的积极性；另一方面坚持与日本本田签订了要求其提供当时最先进的技术和车型，并保持同步更新换代的“随动协议”。依据合同规定：广州本田在车型上将与日本本田一致更换，并且保持“一年一小变，五年一大变”；20**年日本本田更换新车型，广州本田也同步更换。这样的协议，不论在当时还是现在都是比较有远见的。
1998年7月1日广州本田正式成立。经过了合资初期的短暂调整，广州本田迅速发展。从1999年3月26日第一辆雅阁轿车下线，到20**年3月1日第10万辆雅阁下线，广本仅用了不到3年的时间就完成了原广州标致12年的总产量。至20**年4月，广本已累计完成生产172832辆，累计完成销售171785辆，在国产中高档轿车市场中占有率最高竟达42.1%（20**年1-5月）。
二、“广本模式”之策略探优
◆“广本模式”的起点
◆“广本模式”的核心
◆“广本模式”的基本策略
（一）、 “广本模式”的起点
“广本模式”的起点是收购存量资产，实现项目的低成本快速启动。
与国内其他汽车合资项目零起点、大投入模式不同，广州本田没有选择从零开始新建项目而是采用了类似资本市场上“买壳上市”的做法以低成本收购广州标致原有存量资产实现项目启动的。广本基本沿用了原广州标致的生产车间，唯一重置的是焊接车间。因此，与国内其他主流汽车企业相比，广本的起步成本是很低的，整个首期总投资仅为22.8亿人民币(其中11.6亿购买原广标资产，5亿新增固定资产投资，另6.2亿用于车型技术引进和其他后续投资)。
存量资产通常可以以折价的方式购买。根据广州本田提供的资料显示，原广标累计完成固定资产投资14.7亿人民币。考虑到资产折旧、物价上涨和汇率变动，原广标资产当时的市值最起码在23亿以上。以不到12亿的代价撬起了23亿之巨的存量资产为广本的低成本启动打下了坚实的基础。
启动成本低，单车的平均成本就低，加上中国“造车暴利”现象为广本提供了较大的利润空间，一路旺销的广州本田在投产不到5个月就开始赢利。从表2-1可以看出，以盘活旧资产，“借鸡生蛋”的方式实现项目启动，使得广本只用了国内同层次轿车企业几分之一的时间和投资，就建起了年产3万辆雅阁轿车的生产线，为新产品的上市赢得了宝贵的时间。
（二）、“广本模式”的核心
“广本模式”的核心是“滚动发展、渐进成长”。
传统观念认为：由于汽车工业在欧美各国都是资金技术高度密集的产业，一个汽车生产厂年产量要达到15万辆以上才能实现盈亏平衡，因此我国的汽车企业的发展也要遵循“高起点、大批量”的方针。在这种思想的指导下，国内很多汽车厂家一开始就投入大量的资金，以15万甚至更大的年产量作为发展的起点。
实践证明，这种观点并没有很好地切合中国汽车市场发展的特殊实际，只考虑供给的作用，而忽略了需求的影响。研究中国汽车工业的规模经济，一个值得特别注意的问题就是市场对规模经济的影响。发达国家研究汽车工业的规模经济时，隐含着这么一个前提：市场需求是无限的。这个前提从中国汽车市场多年发展的过程来看是不成立的③。正如本文序言所述，由于消费环境的制约，我国的轿车消费长年处于较低水平，轿车一直未能普及化，而众多汽车厂家生产能力的设计并没有同这一情况相结合，导致很多项目“建而不产”或“建大产小”，从而造成了生产能力的大量过剩和投资的巨大浪费。有鉴于此，广州本田选择了一条“滚动发展、渐进成长”的道路，即不但投资规模滚动发展，生产规模也滚动发展。
1、投资滚动发展
与其他轿车项目动辄一次性100多亿的首期投资不同的是，广本是分步投资的，其首期投资只有22.8亿。相对于国内其他主要汽车项目一上马就追求“做大”，力图迅速建立规模经济的做法，广本选择的是先建立经济规模，等“做强”之后再分期建设逐步扩产“做大”到规模经济。这种“发挥有限资金的最大效益，滚动投入，先做强再做大”的做法，一方面可以最大限度地控制资金的沉淀成本，另一方面又可以最大限度地利用好资金在滚动经营中的“扩张效应”。
在一年内同样投入100亿，一次性投入与分四次投入的效果大为不同。其原理如图2-2所示：前者由于是一次性投入，故其100亿在第一季度季即整体沉淀；而后者由于是分次投入，第一季度只需沉淀25亿，另75亿还可以用于经营其他「短期」 项目；依此类推，后者实际可以用100亿的资金办250亿才能办到的事，而前者不过是100亿资金办100亿的事。这就是广本滚动发展、分步到位与其他汽车厂家巨资投入、一次性到位的区别。
沉淀的资金和快速流动起来的资金形成巨大的资本价值反差，广本依此理论的做法对于当前国有企业改革改造中某些资金尚不充裕的企业无疑有着极大的借鉴和启示意义。
2、产能滚动发展
1999年3月26日广本投产后，其产品销售一直处于供不应求的状态。面对市场的追捧，广本并没有像外界期望的那样迅速将生产能力扩到几十万台以上，而是仍然坚持滚动发展的原则，分阶段逐步扩大产能。
广本在产能扩张上谨慎保守的做法曾引起过外界的颇多争议。广本的考虑是：中国汽车市场的需求量是逐步增长的，自身的能力也是逐步提高的，市场的需求和自身的能力都有一个逐步实现的过程。而产能的提升千万不能无视这个“逐步”的现实，必须切实以市场为导向，量力而行。一方面必须同市场的增长和扩容紧密结合，市场需求有多大，就做多大。在我国中高档轿车市场尚未发育完成之前，不盲目上马超出市场容量的项目；另一方面，也是更重要的，产量的提升要与服务体系的跟进程度相挂钩，依据服务网络能支撑的销售和服务量，通过反向选择法来确定产量。广州本田与国内其他汽车厂家不同，采用整车和售后服务维修捆绑的方式进行销售。该方式要求每销售出一个单位的轿车就要新增一个单位的售后服务能力。也就是说，广本要保证其服务网络有为每一辆出现故障的广本轿车提供维修服务的能力。由此其服务网络推进的程度就直接决定了其可以销售的轿车数量，进而决定其产量。切实从自身经营能力和市场实际出发，对产品的质量和服务的质量同时负责，这是典型的“广本做法”。按照广州本田提供的资料，2000年其整个网络的服务能力为33000台，当年生产32228辆销售32225辆；20**年其整个网络的服务能力为52000台，当年生产51118辆销售51058辆；20**年其整个网络的服务能力和销售能力为60000台，当年生产59151辆销售59743辆。
广本在产能上坚持“滚动成长、逐步发展”的原则还基于对自身经营能力，特别是人才储备能否跟上产能扩张步伐的考虑。我国汽车工业多年发展过程中一直没有解决好的一个问题就是人才问题。很多汽车项目之所以出现“建而不产”或“建大产小”的情况也是因为当初上马时没有考虑到市场的实际容量，同时又忽略了至关重要的人才因素。广本则以此为戒，在设计自己的扩张计划时，坚持产能提升与人才储备的跟进程度紧密结合。
（三）、 “广本模式”的基本策略
“广本模式”的基本策略有三：①产品线，高端导入；②质量监控，软资源补缺；③营销服务，创新经营。
1、产品线，高端导入。
广本投产后，首先面临的问题就是引进哪个档次的车型。由于日本本田轿车体系中高中低三个档次的产品都有，因此广本在引进车型的档次上有很大的选择空间。常理，汽车业的产品线延伸一般因循先经济型后中高档型的发展顺序。然而广本打破常规，逆向选择，同样实现了发展。广州本田作为当时中国汽车业的新入局者，其后发的弱势地位是很显见的。所以起步时便要求获得投资回报对它来说是必需的。一般地，低端产品销量大，但由于附加值低，所以利润薄；而高端产品，虽然销量小，但由于附加值高，故利润十分丰厚。对于一时还无法在销量上有所突破的广州本田来说，先在档次上做文章无疑是明智的选择。
从当时的市场空间来看：由于消费环境的限制，我国的轿车使用费用长期超过一般家庭的正常承受能力，因此当时真正能承担得起高昂用车成本的只有中高层收入人士，而他们对轿车的诉求点就是中高档。所以在当时的情况下，中高档轿车的市场发育度相对来说反而高过经济型轿车的市场发育度。并且，现在广本雅阁之外的其他几种中高档主流车型比如别克、帕萨特b5、奥迪a6当时都还没有上市④，而国产已有的中高档轿车奥迪100和红旗系列主要适合于公务用车，当时国产私用中高档轿车还是一片空白，广本上中高档车几乎还没有真正意义上的竞争对手，其外部环境显然十分优越；从利润空间来看：由于中高档轿车的使用者基本上是社会中高层收入人士，收入的较高水平决定了这一群体购车时主要考虑的是配置高低而非价格高低，在豪华和实用之间也选择前者。这样，企业的经营利润能得到有效保证，而利润的快速反哺对于广本这样坚持“滚动发展”的新生企业来说正是急需的。1999-20**年4月广本累计完成销售收入419.19亿，其中实现利税156.95亿。
靠档次单一的轿车打天下，在入世后的中国车市已难以适应竞争的需要，广本很清楚这一点。随着轿车消费环境的逐渐改善和经济型轿车市场的初步启动，广本在中高档轿车市场站稳脚跟，具备一定的实力和美誉度之后，便开始利用中高档轿车积聚的品牌和服务优势往下切入经济型轿车的生产。20**年4月20日广州本田在第十届上海国际汽车工业展览会上展出了其经济型轿车fit（飞度），正式宣布进军经济型轿车市场。
2、质量监控，软资源补缺。
广州本田是在原广州标致的基础上建成的，各车间基本沿用了原广标的生产设备。其中冲压车间仅新置了1500吨的锻压机，涂装车间只进行了除尘方面的工艺改造，总装车间则全部沿用原有设备，唯一重置生产线的是焊接车间。原广标的设备大都是在1985年前后购置的，所以当时广本的生产线装备水平与国内其他新建汽车项目比较相对落后。
本田品牌的轿车素以高质量著称，但在广本刚起步时的技术装备下，要求其也生产出同等品质的轿车难度很大。但实践证明，广本通过整合各种资源，在硬件装备水平无法短期提升的情况下，运用软件补位成功地做到了这一点。在本田的17家海外工厂中广本轿车的质量是最好的，卓越的品质使得广本轿车成为国产轿车当中仅有的几款没有收到过质量投诉的轿车之一。而这一切都来源于广本严密的质监体系ghqs和其员工深植于心的质量意识。
ghqs的全称是为“guangzhou honda quality standard”，它是一套涵盖整个业务流程的质量监控系统，从零配件采购一直延伸到整车交付客户。每一辆从生产线上驶下的汽车在制造过程中，所接受检测的严格程度是一般人难以想象的。各环节都有前后6道检查工序，层层递进：操作者自检、下一工序对上一工序检查、班长检查、重点工序检查、出车前抽样检查、检具测量。新车驶出工厂前，广本还采用日本本田在世界上统一使用的iqs新车评价法，站在顾客的角度，对新车9个方面的123个项目进行评价，确保产品质量。ghqs要求对不合格产品“不制造、不放过、不接受”，在配送、制造以及流转的每一个环节绝不允许出现差错。ghqs将“质量就是生命”、“0.1%的不合格产品即100%的不良产品”等理念落到实处。正是这种苛刻的质量硬性要求和一整套严密的质量监控程序，造就了顶尖质量的广本轿车。
建立严密的质量管理体系固然是产品质量的根本保证，但质量是由生产线上的全体员工创造的，这才是整个质量管理体系的核心所在。全员过程的质量控制，使几百个工位上近千名生产工人既是生产操作者，也是质量检查员。在广州本田，从工人、班长，到科长、部长，都有明确的质量目标，全力推行“谁制造、谁负责”的质量管理观点。深植于每一个员工心中的质量意识是广本轿车最为可靠的质量保证。
广州本田用事实证明了高质量并不唯一来源于先进设备和先进技术，领先的质量理念和意识以及严密的质监系统同样能缔造出高品质，优异的产品。广本的质量监控管理系统为我们探索出了一条在硬件不是十分先进或短期无法提高很多的情况下，通过软资源补位，实现高质优质生产的道路。
3、营销服务，创新经营。
广州本田一改以往进口车和国产车销售以及售后服务的传统方式，在国内率先将“特约销售服务店”这一概念以类似“特许加盟”的形式引入实际操作。与其它汽车厂家相比，广本特约销售服务店（以下简称“广本特约店”）的主要特征是：直销、品牌专卖和多功能服务。
其一、直销。传统的营销体制是一种分销制，其销售渠道为一种金字塔式结构。制造商通过总经销商向下一级代理商逐层分销，渠道级数一般为三级，有的地方多达四五级。庞大冗长的经销商系统横亘于厂商与客户之间，使营销体系的物流、信息流、资金流的传递效率逐级下降，从而导致物流拥塞（物流速度降低、库存成本增加），资金流衰退（代理商索要更高的点数和退货损失）以及信息流、商流扭曲（终端采购、产品介绍失真，维修、安装、客户服务不到位等）。
广本较早意识到了分销制的弊端，有意降低营销重心，构建扁平化的通路结构，直接与终端经销商建立合作关系，并将其纳入广本独立的营销网络，同时对营销网络的管理和运作提升到品牌整体营销的高度。广本营销网络的成员必须将产品卖给最终用户，这样物流和信息流只需在广本--广本特约服务店--用户较短的流通链上运转。直销不但缩短了流通环节，降低了流通成本，同时实现了广本与终端用户直接、快捷的沟通，使广本的营销真正依附并能体现用户的需求。广本扁平化营销与消费者直接接触的同时，也将整个供应链带到了销售终端。由于广本特约店在售后维修当中使用的是广本统一配送的纯正零配件，使得制造环节中的零配件供应商也被带到了售后维修环节当中。这样，零配件供应商在参与市场交易时也获取了同样的信息资源，信息共享的优势加固了广本与其供应商之间的合作关系。
其二、品牌专卖。传统的汽车营销采用的是委托代理制，其特点是制造商与经销商之间仅以简单的交易关系来维持，除此无任何其他关系，两者分别是相互独立的市场主体。委托代理制的核心特征是多品牌代理、品牌混营。一家经销商往往代理好几个品牌，结果造成“一家经销商卖多个品牌，一个品牌多家卖”的格局。制造商与经销商之间这种松散的关系，使得制造商无法有效地控制终端，整个营销体系不能按制造商的需要实现效能的最大化。如甲汽车生产商将汽车交由一级代理商a代理，而a或其他各级代理商b、c、d等同时还代理着乙、丙、丁等品牌的汽车销售。如果甲汽车厂想在 a、b或c、d级代理商代理范围内进行营销活动时，只能与乙、丙、丁等品牌汽车共用同一操作平台，而各级经销商却不会对甲品牌汽车有比其他品牌汽车更深入的承诺。这就极大地制约了a品牌汽车在终端的营销运作能力。
与传统的委托代理制相比，品牌专卖是一种全新的经营模式。品牌专卖在我们的生活中其实并不陌生。在购物中心，连锁超市经常能看到李宁服装专卖店、联想电脑专卖店。然而这种模式对于汽车营销仍是一个全新的概念。汽车品牌专卖，即一家汽车销售商只经营销售一家汽车制造商生产的汽车。制造商与经销商之间原来多对一的多边交易转变为现在的一对一的双边交易。由于对经销商实行买断经营，以前的多品牌混营也随之转变为单品牌专营。品牌专卖的优势是：1，厂商由松散的关系变成紧密型的战略伙伴关系；2，由平行关系变成垂直、利益一体化的关系；3，简单的交易型转变为管理型、公司型组织；4，渠道由较长的、混乱转变为单层次、清晰化；5，分布由原来的简单无序放射状，变成真正网络状。
广州本田的品牌专卖制在表现形式上并没有改变传统的通路结构，但本质上使作为制造商的广州本田和作为经销商的广本特约店的关系变得更紧密，利益取向上也更趋于一致。简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。从市场学的角度看，无论是广州本田，还是广本特约店都必须通过产品的销售来实现效益，市场的开拓与两者的利益紧密相关，使得双方站在同一战线上，共同努力进行市场开发。同样，这种关系也消除了厂家与商家为追求各自利益造成的冲突，使广本和广本特约店不因利益扯皮而影响整个营销网络的效能最大化。
其三、多功能服务。传统的营销体系中，市场终端的职能只是实现产品销售效益的最大化。即其职能只卖产品而不管其他。销售商将车卖给顾客后，制造商、销售商与消费者基于交易形成的联系即告完结。按照价值链理论，业务流程中的职能缺位和市场终端的功能单一是造成价值链断裂的基本原因。如何不使“终端”变为“中断”，成为汽车销售通路竞争的焦点。
“多功能服务”就是“以产品为中心的服务+以客户为中心的服务”，使特约店从传统的产品提供商向服务提供商转变。以产品为中心，即要使市场终端由单一整车销售职能拓展为整车销售、售后服务、零配件销售和信息反馈以及其他相关配套服务，如汽车金融贷款、个性化定制改装甚至二手车交易等“一揽子” 服务。完善以产品为中心的服务链，保证了产品的价值链不因职能缺位而断裂。以客户为中心，就是将服务内容从单纯以产品为中心升级到以客户为中心的新阶段，使特约店的服务功能趋于多样化。不断增添客户所需的服务功能，比如车主在修车的等待中可以喝点咖啡，看看mtv，上上网等等。广本特约店不仅提供产品的销售，而且还包括服务的销售，特约店具备为消费者提供一整套产品和服务的双重功能。这种做法在汽车销售服务由低水平竞争向高水平过渡当中使广本在市场上更具竞争力。
正是这种完善而全面的服务为广本赢得了很高的客户满意度，由中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“20**全国轿车用户满意度指数测评”中，广州本田凭借出色的轿车质量和售后服务获得用户满意度指数最高⑤。
对中国汽车业来说，广本特约店最大程度上革新了中国汽车营销服务模式。特约店在外观形象和内部布局上统一规范，统一标识，给人以强烈的视觉冲击，有助于提升企业和品牌的形象；由于特约店是买断经营，不经营其他厂家产品，这使厂家和经销商的利益定位趋于一致，关系也更稳定；由于特约店建立完备的信息互动系统和客户管理系统，这使厂家能及时跟踪用户使用情况，改进产品设计；由于特约店将汽车销售与售后服务，甚至生活服务融为一体，这使得特约店可以为用户提供保姆式的全程服务。简言之，特约店将国内轿车营销传统的粗放经营模式改进到“精耕细作”的集约化模式。仅凭一款只有三个型号的轿车在3年多的时间里，能在竞争对手不断增加的情况下一直保持供不应求和极高的客户满意度，在中高档轿车市场的占有率最高能达42.1%（20**年1-5月）。这在中国汽车企业中堪称绝无仅有，广州本田正是用这一模式创造了销售和服务上的神话。
三、“广本模式”之发展隐忧
◆“广本模式”的外部隐患
◆“广本模式”的内在缺陷
（一）、 “广本模式”的外部隐患
与竞争对手相比，资方力量不济以及资方支持策略的短视造成了“广本模式”的外部隐患。
1、资方力量不济
丰田和日产等日系汽车企业的本土化步骤加快，风神汽车（日产）、天津丰田分别于2000年3月和5月成立。由于天津丰田、风神汽车（日产）的中方分别是一汽集团和东风集团(原二汽)。而一汽、东风是国家重点支持的三大汽车集团中的两家，故他们在资金、技术及政策资源方面的优势远非只是地方性汽车企业的广本中方广汽集团可比，而合资中方的实力是企业顺利实现本土化运作的重要因素。属同一联合企业的法国psa标致--雪铁龙，标致与广汽合资失败，而雪铁龙与二汽合资的日子却明显好过，原因与合资中方实力的差异有很大的关系。
丰田和日产分别是日本第一、第二大的汽车企业，在国际汽车企业“6+3”格局中的地位也远比本田高。更重要的是丰田、日产本身与本田在产品上的替代性很强，而本田则存在着产品线不宽的弱点。本田曾最早在美国本土设厂，随后是日产、丰田。本田在美国市场上只有“雅阁”这一单个车型，而丰田、日产在车型丰富性上更具优势，因此随着丰田、日产竞争力度的加大，本田的销售地位受到了一定的影响。也正因为产品线不宽的软肋，使得本田在与丰田、日产的竞争中，长期落在第三位。广州本田由于尚未具备自主研发能力，在车型技术上无疑“遗传”了日本本田的这种先天不足，在竞争日益激烈的情况下，产品线的丰富与否往往决定了该企业在市场波动期的承受力和应变力。风神汽车、天津丰田相继投产后，由于产品品质和品牌上的接近以及资方力量间的差距，使得广州本田作为国内三家日资背景的汽车企业中率先实现本土化生产的先发优势正在慢慢消失。而与上海大众、一汽大众、上海通用相比，这种差距更为突出。
2、资方支持策略短视
实行“技术立国”的日本一直以来都有很强烈的“患外情结”，这种情结导致日本的企业为了防止其他国家的企业超过它的技术水平以保住自己的“技术领先优势”，要么坚决不向外输出先进技术和设备，要么以高得离谱的价格以及各种附加要求为条件向外输出先进技术和设备。
这种短视的做法在广州本田从日本本田引进车型的超高费用上表现得十分明显。引进第六代雅阁和奥德赛，广本向日本本田支付了6.4亿人民币；引进第七代雅阁和飞度，广本向日本本田支付了6.2亿人民币。而其重要竞争对手上海通用引进别克系列和gl8只花了2.3亿；引进赛欧只花了0.7亿。在车型引进费用的巨大差异上，日本本田和美国通用两种完全不同的资方支持策略可窥一斑。
从表3-2可以看出，目前广本还没有处于15-20万这一黄金价位的轿车产品，而日本本田却有这个级别的轿车civic（思域），但正因为日本本田收取的车型费用太高，导致广本无力引进思域，在15-20万这一黄金价位只能坐守山空。可以说，高昂的车型引进成本是造成目前广本产品线缺位的主要原因。如果日本本田继续不对这种资方支持策略进行修改，而一味追求自身利益最大化，还会增加广本的单车待摊费用，从而影响广本产品价格上的竞争能力。
（二）、 “广本模式”的内在缺陷
“广本模式”的内在缺陷主要表现在：①企业定位上地方色彩过浓；②对自主研发工作重视不够；③品牌运作乏力；④市场推广低调，公关策划不到位。
1、企业定位存在缺陷
经过多年的发展，广州本田虽然已经成功地确立了自己在中国汽车市场中的地位，其客户也已遍布全国各地，但广本却仍然还有很浓重的地方企业色彩。一方面，由于广本成立以来，在税收、创造就业机会等方面为广州市做出了巨大的贡献，因此广州市政府极力希望广本所有的项目都能留在广州。这种“希望”或多或少造成了广本的成长始终脱不开地方汽车企业的形象以及地方经济利益的束缚。另一方面，也是更重要的，在其他汽车企业纷纷突破地域限制，走向“全国一盘棋”经营时，广本仍然偏于华南一隅，未能及时转变经营观念，拓宽经营视野大胆实施“走出去”战略，参与全国乃至全球的资源重组和整合。
在有效地降低起步成本之后，运营成本的控制已经成为广本面临的最大难题。广本的上游采购平台，中游制造平台、下游销售平台必须在全国甚至更大的范围内重新设计和搭配，才能适应未来更激烈的竞争。
无论是一汽、上汽的四处并购，东风的总部“搬家”，还是上海通用组建山东基地，都在传达着同一个信息：随着国内汽车企业间竞争的加剧，兼并重组，走出地域范畴，已是不可逆转的方向。而广本企业定位上的这种狭隘思想将成为广本进一步发展所逐步凸现出来而又难以回避的缺陷。
2、自主研发薄弱
虽然广本吸取原广州标致失败的教训，非常重视保持车型技术的先进性，并在公司设立时就与日本本田签订了“技术同步协议”。但正因为这份协议使得广本长期以来“安全感”过重，对自主研发工作未能加以足够重视。1999-20**年四年间广本累计实现利税142.8亿，但其研发投入累计不足2亿元；注册自主知识产权个数也基本还是空白，车型技术更是完全依靠日本本田提供。
虽然以日本本田目前的技术水平和研发实力，“同步协议”能够使广本兑现其“起步，就与世界同步”的承诺。但如果日本本田的技术水平出现波动，一旦日本本田“城门失火”不能保证与世界同步，广州本田就难逃“池鱼之祸”。即使日本本田能始终保持与世界同步，如果广本依旧紧抱“技术协议”不放，而继续忽视自主研发工作，车型技术上仍然绕着日本本田转，则广本永远长不大，除了真正成为一个汽车制造厂之外将永远不可能成为世界级的汽车企业。
未来的竞争是知识产权之间的竞争。自主知识产权和自主研发能力是一个企业自主经营能力的基础，而自主经营能力则是保持一个企业独立性的前提。从长远看，自主知识产权少、自主研发能力弱将影响一个企业在国际市场的竞争潜力，使企业发展后劲不足。如果自主研发薄弱的状况得不到改善，当未来广本试图走出国门开拓海外市场时，必将重蹈昌河铃木因没有自主知识产权而在海外市场处处受日本铃木牵制的覆辙。
3、品牌运作乏力
应该说，广本轿车上市以来能迅速切入进口本田车未及的市场，并能持续火爆，很大程度上荫庇了日本车和进口本田车的市场口碑和美誉，这种品牌形象的惯性平滑了广本轿车上市初期的坎坷；同时，由于本田的摩托类产品很早就进入了中国市场，并取得了辉煌的成就。至今 “嘉陵本田”、“五羊本田”、“新大洲本田”等仍是中国摩托车中的顶尖品牌。而大部分三四级城市对本田品牌的质优概念，正是从摩托类产品开始树立的。一旦在摩托车市场和进口车市场取得成功，本田品牌进入国产汽车领域的质优形象就有了先入为主的优势。但这种“品牌搭车” 的惯性推动是有一定限度的。
品牌运作上，无论是企业品牌运作还是产品品牌运作，广州本田都显得比较缺乏新意，诉求比较口号化，没有很好的贴近其企业和产品本身的特点。其一，企业品牌运作：广本不自觉地将本田这一国际品牌与广州本田这一本土品牌混为一谈。在强调广州本田日方属性的同时，其本土属性也被削弱。独立的广州本田品牌的培植进度的滞延导致了人们对广州本田品牌的认知度和提及率远低于日本本田品牌。与广州本田相比，上海大众、一汽大众、上海通用则有较好的品牌独立性。由于这三家企业品牌本土化运作比较到位，消费者对他们都有很明晰的本土企业概念。企业品牌运作直接决定了其消费者亲和力，从而对其产品和服务的销售、人才的吸引以及企业的形象都有直接的影响。“20**年中国最受尊敬企业评选”中，上海通用列第10位，是当年唯一一家入选前20名的汽车公司；20**年评选中，上海通用上升为第8位，一汽大众、上海大众也分别以第10和第38名入选。而两次评选中广州本田均未能进入前50名。20**年11月《财富》中文版发布的“中国最具亲和力和最适宜工作的公司”排名中，上海大众排第2位，上海通用排第4位，而广州本田仅排第20位。其二，产品品牌运作：按照品牌营销理论，产品品牌比企业品牌更具有消费者亲和力与形象影响力，因为与消费者直接接触的是产品而非企业。而广本在运作企业品牌和产品品牌当中没有充分认识到产品品牌的重要性，陷入了舍产品品牌“广州accord”、“广州odyssey”而取企业品牌“广州honda”的误区，这样其品牌的影响力和亲和力就不如强化“别克、gl8、赛欧”产品品牌而淡化“上海通用”企业品牌的上海通用强。广本产品品牌运作的乏力还表现在轿车产品的sp形象塑造上，不能很好的贴近其产品的特点和目标诉求，如雅阁作为商务用车的sp平面和影视广告贯穿的却是“家”车元素。
如果广本的品牌运作一直在较低水平徘徊，当日本本田品牌和日本车的美誉度逐渐被丰田、日产的入局稀释后，“广州本田”品牌低水平运作的问题就会尖锐起来。
4、市场推广低调，公关策划不到位
20**年在广东省举行的第九届全国运动会上，上海通用出人意料地击败广州本田成为九运会唯一指定的汽车赞助商。根据协议，上海通用免费提供400辆别克、100辆gl8及100辆大巴士作为九运的指定接待车，并以现金投入的方式全程独家赞助九运会圣火采集火炬传递活动。这是上海通用赞助中国奥委会和20**年北京奥申委之后，再次创下汽车工业发展史和中国体育运动史的新纪录。这次公关策划很好地树立了上海通用强势企业的形象，频频在一系列重大事件中亮相并能满载而归，上海通用强大的公关策划能力可见一斑。对比之下，广本的公关运作能力则稍逊一筹，虽然20**年的“汤尤杯”上广本抢回一分，但针对国内而言，“汤尤杯”与九运会的公关效应显然是有较大差距的。上海通用借九运这把火烧红广东，一举奠定上通别克、gl8的市场地位。据中国汽车报的资料，到20**年7月为止，广东市场上广本车的保有量和销售量与上海通用的差距已十分微小，所以一旦广本在市场推广上继续低调，其市场份额的增长将会遭遇较大阻力。
四、“广本模式”之启示与借鉴
在我国加入wto仅一年多的时间里，整个汽车市场发生了深刻的变化。从中长期看，私人汽车消费市场正在加速成熟，汽车时代将逐渐来临。近几年随着国家对汽车行业限制的逐步放开，国内掀起了一轮投资汽车业的热潮，各种资本争先涌入这一行业。然而令人担忧的是，在这种“造车热潮”的背后，相当一部分入局者并没有比较明晰的发展思路，对市场也存在一定程度上的浅识或误识。这种单纯考虑短期利润盲目跟风的非理性投资，导致部分新建项目开工不久即陷入困顿停滞状态，这不但给投资者带来了极大的损失和浪费，还会危害到整个汽车工业的健康发展。这个时候，广本的迅速崛起无疑意义重大。广本在短短几年中就走出了一条极为成功的发展道路，其系统的经营模式的构建也已基本成型。可以说，对广州本田的经营模式进行研究，并从理论上概括“广本模式”对国内其他汽车企业乃至其他行业企业的发展都有着十分显著的参考价值和借鉴意义。
“广本模式”的成功之处让业内其他经营者认识到只有基于市场实际、自身实际和客户需求，才能实现有限资源的价值最大化。所以，在经营策略上一定要选择最经济、最有效、最理性的方式。尽量以盘活旧资产的方式实现项目的启动，盘活旧资产与新建项目相比投资额小，投产期短，还能最大限度地抢占竞争中的先发优势；项目起步时应充分尊重市场实际和自身经营能力，选择稳健的资金和产能策略；品牌是一个企业的生命，如果脱离自身实际，盲目“做大”，一旦“大”到超出企业经营能力的极限，就会引发质量服务危机，从而对品牌造成严重的冲击和侵蚀。南京英格尔盲目扩张引发质量和服务危机所导致其销售的一蹶不振便是反证⑥；对于市场新入局企业而言，在从高端产品做起与从低端产品做起的资金、技术门槛没有很大差别的情况下，从高端切入市场有利于淡化其经营上的相对劣势，从而为进一步的发展壮大打下基础。tcl手机从高端做起能强势下切而波导手机从低端做起却很难强势上行的不同结果印证了广本从高端导入产品线的正确性；产品和服务的质量是一个企业赖以生存和发展的根基，当一个企业的硬资源相对缺乏时，应该最大限度地用活软资源，通过软件和观念意识的补位，实现高质优质生产；在市场竞争逐渐由低水平向高水平过渡的大背景下，汽车营销体制上应注意创新和先发制人，加快终端由产品提供商向服务提供商的转型，为入世后适应更激烈的竞争打下基础。
同时，“广本模式”在企业定位、自主研发、品牌运作和公关策划上的不足也将会使其他企业更积极主动地对待企业发展潜力培育和远景规划等工作的开展。企业定位是一个企业成长设计的基础，企业定位的先天缺陷将会束缚企业的进一步发展壮大；同样，如果一个企业不具备自主研发能力将很难构建出不被或难以被竞争对手复制的核心竞争能力；而品牌运作能力和市场推广能力的滞后则会限制企业整体经营效率的发挥。
如同其他任何一种企业模式一样，“广本模式”不可能适用于所有的汽车企业，但“广本模式”确实在项目管理的各个环节做了积极和有益的探索。不论其策略的先进部分还是不足部分，对其他汽车企业都具有很强的启示和借鉴价值。总之，当国内大多数汽车企业还在摸索探求一种适合市场实情和自身特点的发展模式时，“广本模式”为大家提供一种新的参考和思路。
注释：
① 根据广州城调队公布的数据：一辆1.3升手动档轿车在广州一年所需费用如下：车船使用费200元、养路费1320元、保险费3080元（包括各类车险）、年审费100元、车检费6500元、城市增容费1500元、交通管理费600元、油料费4000元、停车费1500元、过路过桥费600元、易损零配件费用2500元、第三年起二级保养费用5000元，共计2.019万左右；以10年报废计年折旧费约每年1.2万左右。
②力帆、隆鑫是重庆地区最大的两家民营摩托车制造企业。
③李春林主编，《中国汽车工业发展问题报告》，沈阳出版社，1998年，第87-89页。
④别克1998年12月17日下线，但次年6月才上市；而雅阁1999年3月26日下线，同年4月即上市；帕萨特于1999年12月15日才下线。
⑤ 在“20**年全国轿车用户满意指数测评”中，广本轿车以77.49名列第一；上海通用、一汽大众分列第二、第三，其得分分别是74.47和71.45；同期的进口轿车满意指数为77.39。
⑥由于20**年英格尔的销售量达到5000多辆，南京南亚将20**年的生产计划盲目调高到9000辆。结果由于提产步骤超出企业承受能力，导致其生产的英格尔轿车出现大面积的质量问题。在问题暴露后南亚不得不全部召回了开封、徐州等地的英格尔轿车，由于此次事件之后，南亚一直受质量诉讼的困扰，导致其销售受到沉重打击，20**年全年只销售了800余辆。在英格尔品牌已被严重侵蚀的情况下，年底南亚被迫停产这一车型。
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16、朱高峰主编，《全球化时代的中国制造》，社会科学文献出版社，20**年
17、陈慧琴著，《技术进步与技术进步研究》，经济管理出版社，1997年
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